Франшиза: пропуск на рынок

Система франчайзинга прочно зарекомендовала себя как один из самых надежных механизмов, позволяющих быстро раскрутить свое дело. Из десяти франчайзинговых компаний восемь успешно преодолевают пятилетний рубеж и продолжают работать на благо своего владельца и его старшего партнера. Самостоятельным фирмам, большая часть которых умирает, не дожив и до двух лет, остается только завидовать такой живучести.

Плоды бизнес-клонирования

Большинство руководителей компаний, предлагающих на российском рынке франшизные программы, убеждены: франчайзинг – оптимальный вариант для малого бизнеса.

- Приобретая франшизу, вы получаете самое главное – раскрученное имя и отточенные технологии. На их создание уходит не только время, но и сотни тысяч долларов, – говорит Кирилл Ларин, директор по франчайзингу компании «Маркон», представляющей в России сеть фаст-фудов «Стоп-топ».

Владелец генеральной франшизы в России американской сети закусочных «Сабвэй» Геннадий Кочетков считает франчайзинг «школой экономического мышления для бизнесмена».

Руководитель франчайзингового направления сети универсамов «Копейка» Роман Краснов уверен, что сегодня создать магазин подобного формата невозможно иначе, как по франчайзингу:
– Что такое одиночка на рынке, полностью занятом торговыми сетями? Его не знает ни один поставщик. Если кто-то и согласится с ним работать, то никогда не даст ему больших скидок. Следовательно, цены в магазине бизнесмена-одиночки будут высокими. В итоге, к нему просто не пойдут покупатели.

Такого же мнения придерживается и представитель сети обувных магазинов «Эконика» Олег Соловьев:
– В крупных городах все сильнее развивается сетевой бизнес. Предприниматель с небольшим стартовым капиталом не имеет такого интеллектуального и финансового потенциала, чтобы с ним конкурировать. Например, один из наших франчайзи раньше имел продуктовый магазин. Когда рядом открылся большой супермаркет, его прибыль быстро свелась к нулю. В итоге, он перепрофилировал свою торговую точку в обувной магазин, заключив с нами контракт. И вновь стал получать хороший доход.

Сергей Трутнев, партнер-франчайзи сети закусочных «Сабвэй», не столь категоричен:
– Я уверен, что сегодня можно с одинаковым успехом работать и по франшизе, и самостоятельно. Возможно, работая под собственной маркой, вам удастся заработать и больше. Тут дело в том, какие цели вы перед собой ставите. Мне, например, было важно сделать новый бизнес с минимальными временными и финансовыми затратами. Франчайзинг в данном случае – идеальный вариант.

Кто первый?

Первопроходцами в российском франчайзинге была сеть «Баскин Роббинс», которая продала свою первую франшизу в Москве в 1993 году. Сейчас по этой системе в России работает несколько десятков компаний, предлагающих на рынок программы стоимостью от нескольких сотен долларов(«1С», «Горячие крендели») до нескольких миллионов долларов (супермаркет «Перекресток»). Однако, по мнению специалистов, рынок франчайзинга в России находится лишь в зачаточном состоянии. Так, в Америке, откуда, собственно говоря, и пришли к нам первые франчайзеры, почти непосредственно в области франчайзинга сосредоточено 60% малого бизнеса.

По мнению главного менеджера Российской ассоциации франчайзинга Вадима Перкова, этот механизм можно внедрять в любой сфере бизнеса, которая поддается систематизаци.
– У нас франчайзинг развивается пока только в 8-10 отраслях. При этом те рынки, которые почти на 80% за границей заняты франчайзинговыми сетями, у нас вообще не охвачены. Это автосервисы, автомойки, бытовые услуги. Активно развивается в Америке даже франчайзинговая сеть, предоставляющая услуги по заполнению налоговых деклараций. У нас же этот механизм лучше всего работает в тех отраслях, которые на данный момент имеют наиболее высокую норму прибыли. Ведь сначала компания должна сама стать успешной, а уж потом думать о развитии сети франчайзинга. Так, большинство франчайзинговых предприятий приходятся на фаст-фуд и рестораны быстрого обслуживания, которые появляются сегодня в крупных российских городах как грибы после дождя.

В мире почти не существует компаний, которые бы сразу планировали свое развитие по системе франчайзинга. Часто это решение приходит со стороны. Например, к руководству сети магазинов обуви «Эконика», универсамов «Копейка» и турагентств «Магазин горящих путевок» в определенный момент регулярно стали обращаться бизнесмены со стороны с предложением о сотрудничестве. Получив знак, что на их торговую марку будет спрос, они начали в срочном порядке разрабатывать франчайзинговые программы.

Другая причина, по которой компания начинает развивать франчайзинговую сеть, – незнание регионального рынка в сочетании с осознанием огромных возможностей, которые открывает перед ней этот рынок. Например, компания EF English First начала разрабатывать свой франчайзинговый пакет, когда оценила огромный спрос на языковые услуги в Малайзии и Таиланде.
– Мы не ориентировались в специфике местного рынка, – вспоминает генеральный директор российского представительства EF Барнард Ширер. – В такой ситуации идеальным вариантом было найти местного партнера-франчайзи, который хорошо знаком с особенностями бизнеса в его регионе.

Нет одинаковых компаний, нет одинаковых франшиз

Франчайзинг в России – дело новое. Поэтому нет ни одной компании, работающей хотя бы на похожих условиях. Компании опираются на разную юридическую базу, предъявляют к своим франчайзи разные финансовые требования. Например, даже такой столп франчайзинговых взаимоотношений, как роялти, многими компаниями подвергается сомнению. Как правило, критично настроены сети, являющиеся для своих партнеров единоличными поставщиками продукции.

Компания «Горячие крендели» предлагает самый дешевый готовый бизнес из тех, что существуют сегодня на рынке. Согласно договору, партнеры-франчайзи дают головной компании денежный залог, а взамен получают фирменную палатку и оборудование. Продукцию – крендели, выпеченные по специальным рецептам, – они покупают только у компании. В случае если дело не идет, партнеры-франчайзи возвращают компании оборудование и палатку и получают назад свои деньги.

Директор по развитию «Горячих кренделей» Иван Иванов считает, что компания еще не доросла до того, чтобы стоить систему роялти:
– Для этого нужна серьезная система контроля. К тому же, это может отпугнуть партнеров, которые нам сейчас очень нужны. Но мы не остаемся в проигрыше. Наша прибыль закладывается уже в стоимость продукции, которую обязан у нас приобрести франчайзи. Таким образом, ежемесячно с каждой точки компания зарабатывает по $1 тыс. А чистая прибыль наших партнеров колеблется в пределах между $400 и $1 тыс. с точки.

Не берет роялти со своих партнеров и «Теремок – Русские блины». Его младшие партнеры покупают киоск-тонар, торговое оборудование и нанимают персонал, тратя на это примерно $14 тыс., а также обязуются брать у головной фирмы тесто, сахар, жиры и другие продукты. Еще одна компания, работающая по похожей схеме, – «Эконика». Из 72 обувных магазинов, торгующих под этой маркой, 35 принадлежит франчайзи.
– Мы считаем, что менталитет наших бизнесменов еще не готов к тому, чтобы полностью принять все правила игры, – говорит представитель компании Олег Соловьев. – Многие даже искренне не понимают, зачем платить деньги за торговую марку. Считают, что наш логотип, висящий над их магазином, – это реклама. И чуть ли не мы должны платить нашим партнерам за то, что они пользуются нашим товарным знаком. Думаю, мы перейдем на систему роялти через несколько лет, когда люди в России больше узнают о франчайзинге.

Расплата за счастье

Большинство компаний, особенно если речь идет о компаниях иностранных, все же пользуются стандартной франчайзинговой схемой: берут со своего партнера вступительный взнос и ежемесячные платежи – роялти. Это может быть фиксированная ставка или процент от выручки (объема продаж). Например, партнеры компании «1С» ежемесячно платят $100. А в сети ресторанов «Гриль мастер» фиксированный ежемесячный платеж головной компании высчитывается для каждого партнера индивидуально.

Конечно, наиболее выгодно для компании-франчайзера взимать процент от выручки или объема продаж. Однако не все в состоянии построить систему, позволяющую контролировать продажи своих партнеров. А те, кому удалось ее создать, действуют двумя способами.
Способ первый. Это организация компьютерной системы, с открытым доступом для франчайзера, которая отслеживает в реальном времени все продажи партнера. Таким образом работают, например, рестораны быстрого обслуживания «Сабвэй», «Ростикс» и языковые школы EF English First.
– В наш франчайзинговый пакет включена специально разработанная для школ компьютерная административная система, – рассказывает директор EF по франчайзингу Гига Гванцеладзе. – В нее заносится расписание преподавателей, количество проданных книг, размер скидок. Головная организация имеет к ней открытый доступ. С одной стороны, она несет контролирующую функцию – с ее помощью мы отслеживаем товарооборот нашего франчайзи. С другой стороны, она позволяет нам еженедельно проводить аудит его деятельности, чтобы в случае, если мы увидим грубые ошибки, которые могут негативно сказаться на объеме его прибыли, суметь немедленно отреагировать.

В универсамах «Копейка» все кассовые терминалы, которыми оборудованы торговые залы франчайзи, завязаны в сеть, открытый доступ к которой имеет головная компания. Это позволяет не только отслеживать объем продаж, но и следить за тем, чтобы партнер не торговал «неуставной» продукцией. Например, с молока, купленного у «не аккредитованного» компанией поставщика, кассовый терминал просто не сумет считать штрих-код.

Кирилл Ларин считает такую систему оптимальной, но для сети «Стоп-топ» неподходящей:
– Разработать компьютерную систему, отслеживающую продажи на мобильных точках фаст-фуда, практически невозможно. В отличие от супермаркетов и стационарных ресторанов, продавцы передвижных киосков часто пробивают «левые» чеки. Поэтому для нас единственно возможный вариант – это фиксированный платеж. Для каждой точки «Стоп-топ» он равен $500 в месяц.

Иногда компаниям приходится разрабатывать для своих франчайзи уникальную систему выплаты роялти. В особенности это касается компаний, имеющих разветвленную региональную сеть. Так, например, туристическое агентство «Магазин горячих путевок» по-разному работает с партнерами из Москвы и франчайзи из других городов.
– Туризм – не совсем прозрачная сфера бизнеса, почти все пользуются наличными платежами, – рассказывает директор компании по франчайзингу Роман Четверкин. – Чтобы следить за объемом продаж вне Москвы, нам бы пришлось создавать специальный штат контролеров, анализирующих работу этих точек. Поэтому региональные «Магазины горящих путевок» платят нам фиксированную сумму роялти – примерно $24 тыс. в год. А с Москвой мы работаем по-другому. Еженедельно от каждого нашего франчайзи поступает отчет о реализованных путевках. Контролеры компании связываются с операторами, у которых франчайзи бронируют авиабилеты и гостиницы, и узнают, соответствует ли отчет, который мы получили, действительности. После этого высчитывается сумма роялти. У нас она составляет 40% от прибыли франчайзи. А сейчас мы разрабатываем компьютерную систему, которая позволит отслеживать рост их выручки в режиме реального времени. «Перекрестные опросы», безусловно, вещь эффективная, но, чтобы их провести, нужен не один час, а это слушком расточительно.

Делай – раз, делай – два

Бизнесмен, решивший работать по франшизе, должен подготовится к тому, что головная организация будет пристально следить не только за его финансовыми успехами, но и за тем, насколько бережно он обходится с тем, что она передала ему во франчайзинговом пакете.

В случае если нерадивый франчайзи начнет, к примеру, продавать еду плохого качества или не обучит должным образом персонал, тень ляжет на всю сеть. Покупатель не будет разбираться, пришел он в корпоративную точку или точку компании-партнера.

По словам Кирилла Ларина, постоянное нарушение стандартов – настоящий бич всех отечественных фаст-фудов:
– Многие наши бизнесмены не понимают, что с того момента, как они начинают работать по франшизе, они должны отказаться от самостоятельных решений. Они могут уволить своего продавца, но думать о том, какие цены устанавливать на продукцию и как обслуживать посетителей, они не должны. Это дело франчайзера.
– В компании «Маркон» набран специальный штат сотрудников, которые ходят по франчайзинговым точкам и контролируют их деятельность. В случае если франчайзи начинает продавать не предусмотренный договором товар, например алкоголь, у него сразу отбирается право работать под торговой маркой «Стоп-топ».

Однако Геннадий Кочетков из «Сабвэя» считает, что таких мер недостаточно:
– В Америке у партнера, нарушившего стандарты, не только отбирается лицензия. С него еще и взимается штраф. Эти условия четко прописываются во франчайзинговом договоре. К примеру, если два раза за год франчайзер заметит, что его партнер начинает торговать не предусмотренной соглашением продукцией, он лишает его лицензии и взыскивает с него $10 тыс. В случае отказа – дело передается в суд. Такие дела решаются быстро и чаще всего в пользу франчайзера.

Обречены на успех?

Как видно, головная компания может довольно круто обойтись со своим партнером, не соблюдающим правила игры. Однако чаще всего строгость франчайзеров прямо пропорциональна гарантиям, которые они дают своим младшим партнерам.
– Прогнозы развития бизнеса своего франчайзи головная организация строит в первую очередь на основании своего собственного опыта, – говорит Вадим Перков. – Соответственно, младший партнер имеет полное право узнать, как на самом деле идут дела у старшего партнера. В Америке он обязан знакомить франчайзи со своей финансовой отчетностью. Но в России это невозможно.

Многие головные фирмы предоставляют своим франчайзи бизнес-план на один-два года вперед. Так поступает большинство компаний с устоявшейся системой франчайзинга, в особенности иностранных.

Скажем, «Маркон» действует следующим образом. Компания предлагает своему партнеру так называемый «график обратного запуска» – точное пошаговое описание работы партнера на шесть месяцев с момента подписания франчайзингового договора до запуска точки. «Полевые менеджеры» выезжают на место, где франчайзи намерен установить передвижной торговый киоск, наблюдают за пассажирским потоком в этом месте и высчитывают, сколько хот-догов возможно здесь продать, какой будет размер среднего чека. На основании этих данных эксперты компании высчитывают и сообщают своему партнеру примерный размер прибыли. В среднем по сети – это $2 тыс. в месяц.
– Если мы понимаем, что наш партнер выбрал неудачное место, мы просто не позволим ему там встать. Успех компании напрямую зависит от успеха франчайзи, – говорит директор «Маркона» по франчайзингу Кирилл Ларин.

Сеть языковых школ EF English First просит партнера собрать ключевую статистику по региону: численность населения, количество конкурентов, средние цены на обучение иностранному языку, аренду помещений. На основании этих данных для франчайзи готовится бизнес-план на несколько лет вперед. По словам Гиги Гванцеладзе, прогнозы компании всегда оправдываются. Пройдет ли этот номер с Россией, покажет время.

Однако, как резонно замечают большинство франчайзеров, в России сложно что-то знать наверняка. Очередной дефолт может свести на нет все расчеты.

Геннадий Кочетков и вовсе считает, что предоставление каких-либо бизнес-планов своему партнеру – это прямое нарушение закона о франчайзинге, запрещающего головной компании дезинформировать своего партнера относительно перспектив его бизнеса.

Большие хитрости

Чтобы продукт нашел своего покупателя, компания-производитель старается делать его уникальным, не похожим на другие. Есть свои особенности и у бизнес-пакета, который получают покупатели франшизы. Помимо стандартного набора – торговой марки, обучения персонала и ноу-хау, – многие франчайзеры пытаются «вложить» в него и дополнительные приманки.

Так, сеть универсамов «Копейка» предоставляет своему партнеру так называемый товарный кредит. После того как бизнесмен оборудует магазин в соответствии со стандартами «Копейки» и заплатит первоначальный взнос, она обязуется наполнить полки магазина товарами на сумму в 4 млн. рублей. Франчайзер платит только за то, что превышает эту сумму. Как правило, это около половины ассортимента магазина.

«Эконика» помогает своим региональным партнерам получить кредит на открытие бизнеса в местном банке:
– Крупные московские банки, с которыми мы работаем уже много лет, имеют свои представительства в регионах, – говорит Олег Соловьев. – Наша рекомендация становится хорошим подспорьем для получения кредита в том городе, где партнер хочет открыть магазин. Мы не становимся его финансовым гарантом. Тем не менее, банки уверены, что мы не дадим прогореть человеку, который ведет под нашей маркой бизнес. Таким образом получили кредиты наши франчайзи во Владимире и Кемерово.

При себе иметь… дом

Есть два самых серьезных формальных требования, которые большинство компаний предъявляют своим потенциальным партнерам. Это, безусловно, наличие денег и, в случае, если речь идет о стационарных точках, обладание помещением определенного размера. Причем право долгосрочной аренды франчайзеры, как правило, просят подтвердить документально.

Так, если вы намерены открыть универсам под маркой «Копейка», необходимо помещение не менее 500 кв. м. А закусочную «Сабвэй» можно уместить на площади любой формы не больше 100 кв. м.
– Потенциальный франчайзи приходит к нам уже с планом территории, на которой хочет разместить закусочную, – рассказывает Геннадий Кочетков. – Например, один из наших франчайзеров в свое время помог руководству Белорусского вокзала в Москве организовать систему турникетов и в качестве бартера получил «угол» на перроне, рядом с путями. И наши специалисты сумели спроектировать на нем кафе.

Особые требования к своим франчайзи предъявляют некоторые компании, ведущие деятельность, которая подлежит лицензированию. Так, например, для того, чтобы работать под маркой ЛУКОЙЛа, франчайзи должен иметь $25 тыс., на которые он обязан придать своей бензоколонке фирменный лукойловский вид. Кроме того, он обязан иметь лицензию на право розничной реализации нефтепродуктов и опыт работы на этом секторе рынка.

В большинстве же своем, кроме денег и помещения, чтобы стать франчайзи, достаточно обычных навыков управления бизнесом. Но, как показывает практика, ими-то обзавестись труднее всего. По словам Кирилла Ларина, из-за отсутствия достаточного предпринимательского опыта отсеивается почти половина людей, которые заявляют о желании купить франшизу.

Перспективы компаний

Кто входит в круг партнеров, с которыми могут завязать контакты будущие франчайзи? Ряд крупных компаний сейчас только выходит на рынок франчайзинга: «Перекресток», «Якитория», «Ги-но Таки», «Елки-палки», кофейни «Шоколадница» и «Марабу-кофе», EF English First. Потенциал их очень высок, и сотрудничество с ними может быть очень интересным.

Продолжают расширять свою франчайзинговую сеть компании «Стоп-топ», «Эконика», «Красный куб», «Сабвэй», «Баскин Роббинс», «Ростикс», «1С», «Кодак».

Компания «Копейка» продолжает искать франчайзи, но считает, что их доля не должна превышать 30% всех магазинов сети.

И похоже, потолка в развитии франчайзинговой сети достиг «Магазин горящих путевок». Его представитель Андрей Четверкин заявляет, что компания перестает продавать франшизы:
– Несколько лет назад мы посчитали, что на каждые 700 тыс. населения должен приходиться один офис. Сейчас рынок заполнен. Продавая новые франшизы, мы просто будем вредить нашим старым партнерам.

Как работает франчайзинговый механизм

Главное преимущество франчайзинга для растущей компании в том, что он позволяет сэкономить время и силы, которые уходят на «притирку» важнейших деталей любого нового бизнеса – системы поставок, продаж, маркетинга, работы с персоналом. При этом значительно снижаются риски, связанные с выходом на рынок.

Вы можете приобрести у крупной известной компании право пользоваться ее интеллектуальной собственностью. Как правило, это торговая марка, технология производства и продажи продукта, стандарты обслуживания.

Обычно схема взаимоотношений компании-франчайзера и ее партнера-франчайзи выглядит следующим образом. Франчайзи делает первоначальный взнос. Тем самым он демонстрирует серьезность своих намерений и вступает в семью фирм, работающих под единой торговой маркой, и вместе с «фамилией» получает от нее приданое – технологии и ноу-хау .Специалисты головной компании обучают его персонал и руководство, дают пошаговый план действий, необходимый для запуска бизнеса.

С самого начала бизнес франчайзи находится под всевидящим оком его старшего партера, который внимательно следит за соблюдением всех стандартов, принятых в его компании. Но в качестве платы за все эти преимущества головная организация регулярно взимает со своего партнера роялти.

Эта схема имеет десятки вариаций, некоторые из которых полностью исключают один из ее компонентов.

Словарь

Франчайзинг – система взаимоотношений между франчайзером и франчайзи.
Франчайзер – организация, которая лицензирует или продает свою торговую марку, ноу-хау и производственную систему.
Франчайзи – частное лицо, товарищество или компания, которые приобретают у другой организации право использовать на определенной территории ее торговую марку, ноу-хау и производственную систему.
Первоначальный взнос – взнос за право использования торговой марки, ноу-хау и производственной системы, который франчайзи выплачивает франчайзеру только один раз.
Роялти – ежемесячный или еженедельный взнос, который выплачивает франчайзи.

Из первых уст:

Филипп ВАСИЛЬЕВ, франчайзи одной из сетей мобильного фаст-фуда:

– Я предпочитаю не копировать слепо правила, которые мне предлагает головная организация. Мне с самого начала хотелось больше творчества. Поэтому я не стал связываться с иностранными франчайзерами, которые очень серьезно относятся к соблюдению стандартов, а выбрал российского. Как правило, российские компании дают своим партнерам больше свободы действий, но, правда, и гарантий, что бизнес будет успешным, вы получаете меньше.
По моемы опыту, самая большая проблема, с которой может столкнуться франчайзи, – это необдуманные шаги головной организации. Так, например, руководитель сети, с которой сотрудничаю я, недавно решил резко изменить ценовую политику. Мы, франчайзи, поняли, что это лишит нас клиентов, и предъявили ультиматум компании: либо нам разрешают оставить цены на прежнем уровне, либо мы расторгаем договор. Конечно, головной организации совсем ни к чему было нас терять. Один я закупаю у нее ежемесячно продукции почти на полмиллиона рублей. В итоге, цены поднялись только на точках, непосредственно принадлежащих сети, а мы их оставили прежними. Корпоративные точки быстро начали терять своих клиентов. Вскоре владелец сети понял, что его франчайзи были правы, и опустил цены на прежний уровень.
Но если бы мы сотрудничали с более зрелой иностранной структурой, никто бы нас не стал слушать и мы бы проиграли.

Сергей ТРУТНЕВ, франчайзи сети закусочных «Сабвэй»:

– Самая большая проблема для начинающего франчайзи – это малопрофессиональный партнер – франчайзер. Многие компании начинают строить франчайзиновые сети, но немногие знают, как это реально нужно делать. Я долго выбирал, под какой маркой начать работать, и всегда обращал внимание на то, какой человек стоит во главе компании. Поэтому и стал партнером американской сети «Сабвэй». Я увидел, что владелец генеральной франшизы этой компании в России может ответить мне на все технические и юридические вопросы, связанные с будущим моего бизнеса.

Сергей КУКУШ, франчайзи сети универсамов «Копейка»:

– На рынке розничной торговли продуктами питания правила игры диктуют сети. Поэтому выбор невелик: либо вообще не идти в этот бизнес, либо работать по франчайзингу под маркой одной из них. На тот момент, когда я начинал, громче всего на рынке франчайзинга о себе заявила «Копейка». К тому же, мне понравился ее «народный» тип и то, что для старта не требовалось высоких вложений.

"Свой Бизнес"